Una semana bajo la lógica del miedo
Lunes
La semana comienza con la revisión de indicadores. Cada persona examina los números de los demás antes de mostrar los propios. En silencio comparan, calculan y detectan errores para aprovecharlos más adelante. Nadie pregunta cómo mejorar; todos buscan destacar sobre los demás. Cuando alguien tropieza, otro lo señala discretamente, y quien dirige la sesión observa con satisfacción, confirmando que la presión funciona.
Martes
El patrón se repite. Un proyecto atrasado se convierte en tema de conversación privada: se comenta con quienes pueden influir en decisiones, asegurando que la culpa quede clara. Las soluciones pasan a un segundo plano; el foco está en proteger la propia posición y mantener visibilidad. Los comportamientos ya normalizados se replican automáticamente.
Miércoles
Algunos intentan proponer mejoras, pero rápidamente se desmotivan o sus ideas son ridiculizadas y luego apropiadas por otros. Apuntar a corregir errores sin señalar a alguien más es ignorado, mientras quien critica obtiene reconocimiento inmediato. La competencia y la autoprotección superan la colaboración.
Jueves
El equipo nota las consecuencias: los mensajes se vuelven cautelosos, la comunicación menos clara y los acuerdos se posponen por miedo a equivocarse. El ambiente produce resultados visibles, pero limita el aprendizaje y la creatividad. La presión constante bloquea la capacidad de trabajar en conjunto.
Viernes
Al cierre, todos sienten un alivio pasajero: “sobrevivieron”. Sin embargo, la dinámica se mantiene: protección sobre colaboración, visibilidad sobre desarrollo, miedo sobre aprendizaje. Nadie cuestiona el sistema, porque funciona a corto plazo. Pero la confianza, la motivación y la cultura del equipo quedan debilitadas.
Cuando todos compiten por protegerse
En esta oficina, cada persona observaba más a sus compañeros que a los procesos. Los errores ajenos eran oportunidades para sobresalir y los logros de otros, amenazas. Cada reunión se convertía en un escenario donde mostrar fortaleza y minimizar a otros era la regla no escrita.
No era un individuo actuando por miedo; era un patrón colectivo. Todos calculaban sus palabras, vigilaban movimientos ajenos y buscaban resaltar sus logros a costa de otros. La competencia reemplazó la colaboración, y la autoprotección, la iniciativa.
Quien tenía autoridad reforzaba sin proponérselo esta lógica: ridiculizar los resultados de algunos enseñaba a los demás a hacer lo mismo. Señalar fallas se convirtió en estrategia aprendida para “sobrevivir” dentro del sistema. Quizá las personas no eran responsables totalmente; simplemente habían aprendido bien la lección del “tono desde lo alto”, perpetuando la dinámica durante años.
Reflexión desde el coaching ejecutivo
Esta semana no es un conflicto aislado: es una dinámica aprendida y repetida colectivamente. Cada acción de autoprotección y comparación se refuerza, limitando aprendizaje e innovación.
El coaching ejecutivo propone otra lógica:
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Reflexionar sobre el propio comportamiento y su impacto en los demás.
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Desarrollar confianza y comunicación abierta, incluso ante errores.
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Enfocarse en resultados sostenibles y relaciones saludables, no solo en visibilidad inmediata.
Si se aplicaran estos principios, la misma semana podría vivirse de otra manera: los errores serían oportunidades de mejora, los logros se reconocerían sin restar valor a otros, y la presión se sustituiría por responsabilidad compartida. La dinámica dejaría de ser de supervivencia para convertirse en colaboración consciente.
Sin embargo, aquí ocurre lo contrario: los errores te “definen” como persona y profesional, siendo recordados y comentados con burlas bajo el lema: “Aquí se celebran las caídas de otros, como nuestras victorias”.
Tristemente, quienes logran “sobrevivir” son a menudo los que dañan otros equipos.
¿Qué te parece este ambiente laboral?